Erfolgsgarant Ökosystem

Von Sebastian Pforr und Alexander Grohmann.

30% des globalen BIP wird, so eine Studie von McKinsey, bereits 2025 durch Ökosysteme erzeugt. Diese Einschätzung unterstreicht eine branchenübergreifenden Studie von Accenture in Deutschland: 85% der 1.251 befragten Geschäftsführer sind der Meinung, dass gegenwärtige Geschäftsmodelle in den kommenden 5 Jahren überholt sein werden.

Treiber dieser Entwicklung sind, so die Geschäftsführer, Ökosysteme. Ökosysteme, ihr Aufbau und die Teilnahme an ihnen werden – so beide Studien – in der Digitalisierung wesentlich über den künftigen Erfolg von Unternehmen entscheiden. Und das branchenübergreifend.

Was für viele Organismen in ihren natürlichen Ökosystemen alltäglich ist, bietet für Unternehmen folglich enorme Wachstumschancen: Worauf kommt es bei der erfolgreichen Nutzung von Ökosystemen an und wie kann der Mittelstand einfach von ihnen profitieren?

ÖKOSYSTEME UND DIGITALISIERUNG

Ökosysteme beschreiben im ökologischen Sinne die Lebensgemeinschaft verschiedener Organismen. Entscheidend ist in ihnen der funktionale Aspekt. Dieser unterstreicht die Wechselwirkung, das heißt den Austausch von Stoff- und Energieflüssen, in bedeutsamen und vielfältigen Beziehungsgefügen. Und dieser so alltägliche ökologische Umstand bedeutet für Unternehmen ein nötiges Umdenken: Genau wie für Organismen sind für Unternehmen nur die Daten, Informationen und Ressourcen (Stoffe- und Energieflüsse) von Bedeutung, die ihr Bestehen und Wachstum sicherstellen. Organismen sind Unternehmen gegenüber wesentlich vielfältigere Beziehungsgefüge gewöhnt, die sich spontan ergeben, die nötigen Zu- und Abflüsse sicherstellen oder ganz neue Kombinationen hervorbringen. Unternehmen nicht. Sie richten ihre Wertschöpfung bis dato bevorzugt an Produkten und Dienstleistungen aus und optimieren diese. Lineare Wertschöpfung ist hier das Stichwort. Und in Deutschland sind wir besonders gut darin (1). Andere Formen der Organisation sind weniger bedeutend oder salopp formuliert: Never change a running system.

DIGITALISIERUNG MACHT NUN ALLES NEU?

Nein, nicht ganz, aber doch vieles: Digitalisierung verändert den Zugang zu Daten, Informationen und deren Verarbeitung – und damit die ökonomischen Anforderungen und Regeln für Erfolg (2). Das ist die technologische Eigenart der Digitalisierung, darin liegt ihre Chance und auch Herausforderung zugleich. Warum? Was bisher häufig in analoger Form zugänglich war, wird zunehmend digital verfügbar. Das Internet hat die infrastrukturellen Grundlagen für den Austausch von Daten und Informationen gelegt, das Internet der Dinge (IoT) beschreibt die physische und virtuelle Vernetzung einer Vielzahl von Geräten (smart devices) darin. Die Folge davon: Unternehmens-, Branchen- und Ländergrenzen sind seltener Markteintrittsbarrieren – sie verschwimmen. Kunden produzieren mehr und nachvollziehbarere Daten und sind schneller und gezielter erreichbar. Kurzum: Märkte werden dynamischer, Wettbewerb intensiver und mögliche Wachstumschancen größer. Was können Mittelständler also tun?

EFFIZIENZ IST SMART – NEUE WERTSCHÖPFUNG BESSER

Welches Unternehmen nun wie bisher seine Produkte und Dienstleistungen mit den gewonnenen Daten und Informationen optimiert, handelt ökonomisch rational und schlau. Häufig und zu Recht werden an dieser Stelle smarte, industrielle IoT-Lösungen zitiert, die Condition Monitoring, Preventive und auch Predictive Maintenance ermöglichen. Hier hat Digitalisierung schon viel bewirkt. Mit Blockchain Applikationen und Distributed Ledger Technologien (DLT) kommt noch vieles mehr: in automatisierter und sicherer Form bis hin zum Internet of Value, also dem Übertrag von Werten über das Internet (3). 
Effizienzsteigerung ist die eine Seite der Medaille ökonomischer Vernunft, die andere heißt Wertschöpfung. Die greift in der Digitalisierung den zuvor beschriebenen nötigen Paradigmenwechsel auf. Unternehmen müssen hierfür vermehrt umdenken: Strategisch nicht vom Produkt und der Dienstleistung kommend, sondern vom Kunden aus und der dortigen Anwendung. Denn dort entsteht der Nutzen. Nur so herum betrachtet können wertschöpfende Ökosysteme sichtbar werden und urbar gemacht werden:

  • Entgegen linearer Wertschöpfung setzt ein Ökosystem strategisch beim Kunden und seiner User-Journey an. Relevant sind alle Touchpoints, an denen Nutzen für diese entsteht. Es geht in dieser Perspektive um nicht weniger als alle für den Kunden bedeutenden Produkte und Dienstleistungen und die zugehörigen Akteure. Wo entsteht ein Nutzen für den Kunden, wo gibt es aktuell Probleme und welche Wechselwirkungen, die Mehrwert schaffen, bestehen aktuell noch nicht?
  • Ist nachvollziehbar, welche Daten, Informationen und Ressourcen in diesem Netzwerk entstehen, welche zur Generierung von Nutzen nötig sind und wie sie für den Mehrwert beim Kunden genutzt werden können?
  • Digitale Ökosysteme sind kundenorientierte Netzwerke, die Daten-, Informations- und Ressourcenströme sichtbar machen. Über neue Geschäftsmodelle werden diese Ströme der Schaffung neuer Wertschöpfung zugeführt. Es geht folglich um netzwerkbasierte Wertschöpfung und die dortigen Wertschöpfungsströme.
  • Geschäftsmodelle müssen darauf abgestimmt entwickelt werden, die alle Ökosystempartnern am Erfolg partizipieren lassen. Eine geteilte Vision, geteilte Werte und ein geteiltes Modell, auf das von allen eingezahlt wird, ist nötig. Nur so können – wie bei den Organismen – alle von vielfältigen Beziehungsgefügen profitieren.
  • Digitale Ökosysteme sind nicht weniger als das: Eine Zukunftschance für alle Akteure. Nicht ohne Grund heißt es in diesem Zusammenhang oft: Konkurrenten werden zu Partnern. Ein weiterer Paradigmenwechsel.
  • Zusammengefasst formuliert: Wertschöpfung muss neu gedacht werden.

Wie kann der Mittelstand schnell und gekonnt von Ökosystemen profitieren?
Mittelständische Unternehmen brauchen eine klare Digitalstrategie, die bei einem Zielbild anfängt:

  1. Darstellung der Customer-Journey. Wichtig: Nicht vom eigenen Produkt, sondern von der Summe aller Anwendungen des Kunden gedacht.
  2. Ökosystem mit Touchpoints zur Mehrwertgenerierung darstellen und relevante Business Cases für den Kunden und das eigene Unternehmen identifizieren.
  3. Geschäftsmodelle entwickeln, die für alle Ökosystempartner Erfolg versprechen. Analyse und Auswahl von Modellen inkl. zugehöriger Partnerintegration.
  4. Entwicklung und Umsetzung zugehöriger Operation Models: GAP-Analysen zum Status-quo, Roadmaps zur Kompetenz- und Applikationenentwicklung etc.
  5. Zukunft gestalten! Gerne mit den Digital Enablers.

Referenzen:

(1) Vgl. Christoph Keese, der das schon eindrücklich in seinem Spiegel Beststeller „Silicon Germany. Wie wir die digitale Transformation schaffen“ beschrieben hat.
(2) Vgl. hierzu bspw. Yeung, A., Ulrich, D. (2019): Reinventing The Organization. Boston: Harvard Business Review Press. 
(3) Vgl. hierzu bspw. Sandner, P., Tumaskjan, A., Welpe, I. (2019): Der Blockchain Faktor. Wie die Blockchain unsere Gesellschaft verändern wird. Norderstedt: BoD – Books on Demand.